TEDARİK ZİNCİRİ - BİLİNENLER

Tedarik Zincirinin basit tanımı ile başlarsak; bir Müşterinin ihtiyacını karşılamak için direkt ya da endirekt yapılan tüm aktiviteler.
 
Tipik bir zincirde tedarikçiler, üreticiler, taşıyıcılar, depolar, perakendeciler ve müşteriler bulunuyor. İç Müşteri kavramını da değerlendirerek Tedarik Zincirinde; ürün geliştirme, pazarlama, üretim, dağıtım, finans, müşteri hizmetleri bulunur şeklinde de genişletebiliriz.
 
Tedarik Zinciri,  “maliyet”,  “kalite” ve “zaman” bileşenlerinde optimumu yakalamayı amaçlar.
 
Toplam Kalite, Lean (Yalın) yaklaşımlar da aynı amaçları barındırırlar. Karı, sürekliliği ve şirket hissedarları için değeri iyileştirmek için işlerimizi daha iyi yapmak, daha düşük maliyetle yapmak !
 
15 yıl kadar önce; çok büyük holdinglerden birinde çalışırken, o zamanki holding çapındaki Toplam Kalite Yönetimi projeleri kapsamında Satınalma stratejimiz içinde yüksek maliyetli ürünleri tespit eder, sonra da en pahalı aksiyon alınabilecek malzemeleri satan tedarikçilerimize bu ürünü ucuzlatması için baskıda bulunur, bunun yanında bizzat yardımcı da olur, eğitir, maliyetleri azaltmasını dolaylı olarak sağlardık. Tedarikçi değerlendirme föylerimiz içindeki parametrelerden biriydi maliyet azaltma. O zamanlar Tedarik Zinciri kavramı yoktu henüz fakat fonksiyon olarak bir şekilde Tedarikçinin katılımını sağlama çalışmaları başlatmıştık.
 
Tedarik Zinciri,  “dinamik” bir “network” sistemidir, bilginin aşağı ve yukarı yönde paylaşıldığı bir sistem. Tedarik Zincirinin Dinamiklerini iyi yönetebilmek demek;
 
-Değişkenliklerin azaltılması (ki Tedarik Zinciri Yönetimi’nin öncelikli “primary” amaçlarındandır ve değişkenliğin kaynakları çoğunlukla belirgin değildir !)
 
-Kamçı etkisinin (Bullwhip effect) azaltılması (ki Tedarik Zinciri Yöneticileri, limitli bilgileri ve mecburi öngörüleri ile kararlar almak zorunda kalırlar ve bu kararlar da ya stoksuz kalmaya ya da fazla stoklu çalışmaya neden olacaktır !, üstelik sadece çalıştıkları şirket için değil, tüm Tedarik Zinciri için !).
 
Şirketlerde Tedarik Zinciri Yönetimi departmanlarının kurulmuş olması ve Tedarik Zinciri Yöneticilerinin atanmış olması kesinlikle olumlu bir hareket fakat eksikleri çok. Büyük olarak düşündüğümüz ilk 500’de yer alan şirketlerde bile o kadar çok eksiklere rastlıyoruz ki. Ve ne kadar çok fırsatları olduğunun farkında bile olmayan yöneticiler ve şirketler var.
 
Modern Tedarik Zinciri Yönetimi’ni uygulayan önde gelen şirketler gibi, gerekli organizasyonel yapıyı kurarak, filozofisini Vizyon, Misyon, Strateji, Hedefler, Kritik Başarı Faktörleri, Aksiyon planları ve Performans ölçütleriyle ortaya koyarak bu ismin hakkını vermiş oluruz.
 
Böylece sadece büyük şirketler ve rakipler yaptığı için ya da popüler olduğu için Tedarik Zinciri Yönetimi departmanı kurmamış oluruz ve  başarısız bir Yönetici ya da bölüm damgası yapıştırmadan ve değerli çalışanlarımızı mutsuz etmeden gerçek katma değerli sonuçlar elde edebiliriz.
 
Öncelikle çalıştığımız şirketin kuruluş amacının farkında mıyız ?
Her bölümün kendi amacı var tabii ki, örneğin ;
 
*Satınalmada çalışan kişiler amaçlarını etkin maliyetli satınalma olarak tanımlarlar ve özellikle yüksek enflasyon dönemlerinde 12 aydan fazla stok tutmaya neden olan ucuz hammadde ya da mal satınalmaktan çekinmezlerdi. Bugün bile, çoğu şirkette stoksuz kalma riskine katlanmamak için fazladan stok tutmaya neden olacak satınalma yapmaya karşı üst yönetim de çok ses çıkarmaz ! Öyle ki, LCWaikiki gibi ferrari hızındaki perakende firmalarında kar marjları, fazla stok ve tedarik zinciri maliyetlerini önemsizleştirecek boyuttadır. Fakat çoğunluk yüzdeye sahip firmada ROIC değerini arttırmak için stokların minimumda tutulması, maliyetlerin azaltılması halihazırda en öncelikli konudur.
*Üst Yönetim ve İnsan Kaynakları, istihdam ve insanlara iş sağlamayı amaçlardan biri olarak sunarlar çalışanlarına ve medyaya, fakat resesyon veya Pazar gerilemesi yaşandığında en değerli varlıklarından kolayca vazgeçebilirler, hepimizin şahit olduğu gibi.
*Üretim için, etkin üretilmiş ürünler?
*Kalite için, kaliteli üretilmiş ürünler ve bunu garanti eden bir sistem?
 
İster üretim, ister hizmet firması olsun, şirketimizdeki herhangi bir faaliyetin ve o faaliyeti gerçekleştiren çalışanın ŞİRKETİN AMACI olan PARA kazanmak açısından değer ekleyip eklemediğini nasıl anlarız?
 
Ve diyelim ki değer ekliyor, verimli ve etkin olup olmadığını nasıl anlarız?
 
“Yöneticinin İlk 90 Günü” (First 90 days) kitabını okuyanlarınız var mı bilmiyorum fakat tavsiye ederim. Özellikle iş ya da bölüm değiştiren ya da değiştirecek olan kişilere bazı önemli ipuçları verecektir.
 
Tüm hayata vurulduğunda kısacık olan yöneticilik ve danışmanlık kariyerimde yapısal düzeltmeler (değişim projeleri) gerçekleştirmek için sadece 2-3 aylık bir zamanımın kaldığı onlarca örneğim oldu.
 
Kimi orta  ya da üst düzey yönetici bu kısa sürede bir şeyleri olumlu yönde hızlıca değiştirmek için çok az şansları olduğuna, birşeyler okumak veya danışmanlık alarak sorunlarını çözmek için ne zaman ne de  paraları olmadığına, nihayetinde ellerinde sihirli bir değneğe sahip olmadıklarına inanırlar. Aslında sahip oldukları ilk şey kendileridir; ya başarılı olurlar ve biz başarı hikayelerini okuruz ya da başarısız olurlar.
 
Tüm gayretinizle fazla mesai de yaparak ve aile ve özel hayatınızdan fedakarlıklar yaparak sevdiğiniz işi daha iyi yapmaya çalıştığınızı üst yönetime ya da hissedarlara ispat etmekte çok zorlanırsınız. Belki sadece eşiniz ya da yakın arkadaşınız ne kadar çok çalıştığınızı çok net görebiliyordur fakat diğerleri sadece bölüm ya da şirketinizin performans kriterlerinde iyileşmeyi değerlendirirler ve iyileşme olmuyorsa, geri kalan teferruattır, istisnalar haricinde !
 
Birşeyleri değiştirmek zorunda olup tek başlangıç noktanızın kendiniz olduğunun farkına vardıysanız, güne uyanıp şirkete ulaşana kadar geçen sürede planladıklarınızla, akşam olduğunda yaptıklarınız arasındaki uçurum sarmalını da kırmanız gerektiğini anlamışsınız demektir!  Ayrıca bunu okurken hissettiklerinizde yalnız değilsiniz !
 
Ana Hedef:
-Artan Satışlar
-Azalan İşletme Gderleri
-Azalan Envanter
 
Sondan başlarsak; Azalan Envanter hedefi için mevcut resme ve envantere neden olan akışa bakmamız gerek. Örneğin;
-Hammadde, Prosesteki ve Mamul stoğumuz ayrı ayrı değersel olarak ne kadar? Çevrim hızı nedir?
 
Azalan İşletme Giderleri için önceliklendirme yapmamız ve finansın sonuçlarını yönetim ekibiyle değerlendirmemiz, doğru soruları sormamız gerek. Üst düzeyde bir “5 Why” çalışması yardımcı olacaktır.
-Neden işçilk / fazla mesai giderlerimiz yüksek? Neden Lojistik giderlerimiz bu kadar değişiyor? Temel verilerde bir kıyaslama (benchmark) verisine sahip miyiz ve olması gereken %’lere mi sahibiz?
 
Artan Satışlar konusunda ise sorumluluk ve süreci netleştirmemiz gerek.
-Sadece Satış&Pazarlama bölümünün sorumluluğu olduğunu mu düşünüyorsunuz? Verilen Tahminlerdeki doğruluğu ya da operasyonlarla uyumluluğu kontrol ettiğimiz bir sürecimiz var mı? Stoklarımızda yatan ve yer işgal eden birikmiş Hammadde ve Bitmiş Ürün stoğunun sorumluluğu kimde ve daha da önemlisi ne yapacağız ?
 
 
Saygılarımla,
Ayhan Turkmen
Genel Müdür